Kontinuerlig forbedringsledelse

 

 

Foto: Haakon Harriss, Norsk Folkemuseum

 

På 1200 tallet fantes ikke begrepet som LEAN, Six Sigma, Hoshin Kanri.

Men de visste hvordan de skulle bygge en stavkirke som enda den dag i dag består. Ikke bare visste de hvordan de skulle bygge en solid kirke, de visste også hvordan de skulle lære generasjoner etter seg å ivareta byggekunsten.

Ingen har noe imot kvalitet. Men hvordan definerer en egentlig kvalitet? Er det holdbarheten, er det innholdet elelr er det funksjonaliteten?

Kvalitet har ingen grense og trenger heller ikke pass eller visum, sier David Hutchins in hans bok Hoshin Kanri.

Kontinuerlig kvalitet kan defineres så enkelt som å rydde på sitt eget kontor. Hva befinner seg av unyttig/ nyttig informasjon på kontoret ditt.

 

 

 

Eller som Wikipedia definerer det:

Kvalitet er hvilken grad av gode egenskaper noe har. Når ordet benyttes om et produkt eller en tjeneste, er kvalitet helheten av egenskaper ved et produkt eller en tjeneste som vedrører dets evne til å tilfredsstille krav eller behov.

Kvalitet eller kontinuerlig forbedringsledelse er et ansvar som påligger alle, men dersom oppfølgingen av kvalitet ikke tillegges noen spesielle, da er det ingen som følger opp om kontinuerlig forbedringledelse faktisk fører til mer kvalitet. Ikke bare for kunden, men også for organisasjonens ansatte.

Grunnregelen for kontinuerlig forbedringsledelse er å sette en visjon. Visjonen trenger på ingen måte å være uoppnåelig eller langt frem i tid, men skal være noe å strekke seg etter, På samme måte som f.eks. en idrettsutpver setter seg en visjon om å få delta i et OL før de gir seg. Og skulle de være så heldige å få være med i troppen, vil neste visjon være å reise hjem med en OL-medalje.

Det er dette de husker hver dag når de går ut av døren for trene.

Så enkelt kan kontinuerlig forbedringsledelse forklares. Gjør vi de riktige tingene i dag for at vi skal kunne bestå i morgen.